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pos機(jī)如何運(yùn)營(yíng)
目前，越來(lái)越多的零售企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到用戶價(jià)值的重要性，在打造新的會(huì)員管理體系。盒馬、良品鋪?zhàn)?、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻(xiàn)度、單客價(jià)值進(jìn)行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心，終極目標(biāo)是打造顧客價(jià)值。
其實(shí)大概7、8年前，那個(gè)時(shí)候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說(shuō)在做基于數(shù)據(jù)的消費(fèi)者變型這一塊。
直到馬云提出了新零售的概念之后，我們整個(gè)的理解其實(shí)就是零售，主要構(gòu)成一個(gè)是高效供應(yīng)鏈，一個(gè)是對(duì)消費(fèi)者需求的洞察。今天探討的主題是后者，消費(fèi)者需求的洞察。
其實(shí)大家都清楚，整個(gè)中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展其實(shí)是伴隨著獲客成本的變化，在不斷變化。
一、中國(guó)零售企業(yè)發(fā)展階段
整個(gè)中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展大致可分為以下幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發(fā)展了五年，這個(gè)時(shí)候基本上開店就能賺錢。
第二個(gè)階段是線下零售的一個(gè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的五年，2006年到2010年，這個(gè)時(shí)候并不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應(yīng)鏈的優(yōu)化才能夠獲得一定的利潤(rùn)。
第三個(gè)階段是2010、2011年到2015年，這五年的時(shí)間，電商蓬勃發(fā)展，也是互聯(lián)網(wǎng)紅利的五年。
2015年之后，純電商也不好做了，為什么？根據(jù)其發(fā)展變化及數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)它的運(yùn)動(dòng)軌跡其實(shí)是圍繞著獲客成本的變化而變化。2000年到2005年房地產(chǎn)較快發(fā)展，房租還不是很高，線下獲客成本不高，到2005年之后房租提升，線下獲客成本提高，粗放式管理已然行不通了。
2010年之后電商迎來(lái)了蓬勃發(fā)展，這是為什么？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運(yùn)營(yíng)成本，還會(huì)有一部分盈余。2015年之后，兩大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)形成壟斷，獲客成本增加后，盈利空間被壓縮。
此時(shí)新零售、無(wú)界零售的概念被提出，其實(shí)都差不多，只是出發(fā)的角度不同，一個(gè)從功能的角度出發(fā)，一個(gè)從消費(fèi)者的角度出發(fā)。
二、零售行業(yè)面臨的幾大挑戰(zhàn)
目前整個(gè)零售行業(yè)，當(dāng)然包括電商行業(yè)它所面臨的幾個(gè)大的挑戰(zhàn)。
1、整個(gè)營(yíng)銷的變化
之前線下做營(yíng)銷，其實(shí)就是活動(dòng)，打折、促銷、滿減，它是對(duì)所有人做的，并不是對(duì)特定人群去做特定類型的營(yíng)銷活動(dòng)。此時(shí)的零售商和消費(fèi)者之間其實(shí)是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費(fèi)者是誰(shuí)，你也不知道他需要什么，什么價(jià)格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動(dòng)，談不上營(yíng)銷。
在新零售的環(huán)境下，營(yíng)銷應(yīng)該是基于大數(shù)據(jù)，基于人工智能對(duì)消費(fèi)者理解上，針對(duì)一群人、一組人，甚至一個(gè)人的這種精準(zhǔn)的營(yíng)銷活動(dòng)。
2、供應(yīng)鏈的變化
目前，大多數(shù)的中國(guó)零售企業(yè)的采購(gòu)人員都是在為自己采購(gòu)。不清楚自己為什么要上這個(gè)產(chǎn)品，也不知道是不是符合這個(gè)社區(qū)周邊消費(fèi)者的購(gòu)買需求。在新零售的環(huán)境下，每一個(gè)采購(gòu)都應(yīng)該是基于消費(fèi)者需求的洞察。比如不同的小區(qū)，房?jī)r(jià)是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購(gòu)買偏好是不一樣的，價(jià)格承受能力也是不一樣的。這時(shí)如何確定你的定價(jià)策略、品類的組合策略，還有整個(gè)產(chǎn)品的情況完全都是不一樣的。那么就要求基于線下位置、社區(qū)居民覆蓋的實(shí)際情況，去調(diào)整價(jià)格和品類。
3、運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)
零售企業(yè)以前的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)需要改變，需要從產(chǎn)品渠道的運(yùn)營(yíng)逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)，或叫消費(fèi)者關(guān)系的運(yùn)營(yíng)。
想從產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)、渠道的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)，不是那么簡(jiǎn)單的事情。
首先企業(yè)管理者必須做到戰(zhàn)略思維的一個(gè)轉(zhuǎn)變，其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間的區(qū)別是對(duì)于認(rèn)知上的差異，所以首先是管理者的認(rèn)知要轉(zhuǎn)向消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。
第二個(gè)就是組織架構(gòu)的調(diào)整，如果你的組織架構(gòu)還是傳統(tǒng)店鋪的，并沒有一個(gè)專門去對(duì)消費(fèi)者價(jià)值運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)，那是不可能轉(zhuǎn)向消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的。
第三是工作的流程，KPI各種工作機(jī)制轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)來(lái)設(shè)計(jì)你的工作流程。
三、如何建立以消費(fèi)者為中心的組織架構(gòu)
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉(zhuǎn)變思路。
第二個(gè)是什么？我們要有一個(gè)獨(dú)立的組織架構(gòu)做保障。這個(gè)組織架構(gòu)，一般情況下應(yīng)該是在集團(tuán)公司，至少是副總級(jí)別的人來(lái)?yè)?dān)任老大的一個(gè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心。
第三塊就是整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程要發(fā)生改變，就是從商品采購(gòu)，營(yíng)銷企劃到售后服務(wù)，都轉(zhuǎn)向以顧客為中心的流程，顧客會(huì)在中間，采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、物流、門店是在周邊的。
總部給接觸顧客的這些門店進(jìn)行賦能，門店可以更好的去了解顧客和服務(wù)好顧客，真正的把顧客當(dāng)成朋友和知己。
第四塊就是我們要建立起顧客的數(shù)據(jù)中心。現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很可悲的事情，線下零售的pos交易里面的會(huì)員消費(fèi)占比，只有20~30%，也就是說(shuō)你的顧客為什么來(lái)你不知道，為什么走你也不知道。
所以要建立起顧客的數(shù)據(jù)中心，這件事情是轉(zhuǎn)向顧客運(yùn)營(yíng)的一個(gè)非常重要的一步，我們要把各種數(shù)據(jù)沉淀下來(lái)。
第五個(gè)要素，就是你需要一個(gè)功能強(qiáng)大的CRM系統(tǒng)，而且能夠支持全渠道。
第六就是你有沒有一個(gè)獨(dú)立的會(huì)員運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，你雖然前面建了流程，建了架構(gòu)，買了工具，建了數(shù)據(jù)中心，但是你沒有人，沒有操盤手，沒有方法論，其實(shí)是沒有用的。
四、會(huì)員運(yùn)營(yíng)
關(guān)于會(huì)員運(yùn)營(yíng)，主要包括兩大部分：一是新客獲??；二是老顧客價(jià)值的提升。
其實(shí)在講新零售的時(shí)候，馬云提出來(lái)幾個(gè)點(diǎn)叫做可識(shí)別、可洞察、可觸達(dá)，其實(shí)它有一個(gè)最重要的核心，叫可變現(xiàn)。因?yàn)槟闱懊孀龅乃械氖虑槟康木褪亲儸F(xiàn)，目的就是轉(zhuǎn)化。
新客轉(zhuǎn)化成交易顧客，交易顧客能夠多次復(fù)購(gòu)，然后連帶率提升，客單價(jià)提升，Arpu值提升就是可變現(xiàn)。但是可變現(xiàn)，又是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它有很多的方法論在里面。
目前我們?cè)谧鼍€下零售會(huì)員運(yùn)營(yíng)和會(huì)員CRM項(xiàng)目的時(shí)候，碰到了一個(gè)很大的痛點(diǎn)和問題，就是數(shù)據(jù)的問題，很多客戶沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)臟亂差，幾乎沒有什么實(shí)用的價(jià)值。
提升會(huì)員價(jià)值其實(shí)可以總結(jié)成一句話，提升每資料利潤(rùn)。就是我們?yōu)榱颂嵘龜?shù)據(jù)庫(kù)的每資料利潤(rùn)，這個(gè)時(shí)候需要精準(zhǔn)化營(yíng)銷。為了精準(zhǔn)化營(yíng)銷，需要對(duì)會(huì)員進(jìn)行洞察，消費(fèi)者進(jìn)行洞察。為了對(duì)消費(fèi)者洞察，需要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分組，做會(huì)員標(biāo)簽，那么我需要去建模才能產(chǎn)生標(biāo)簽。
這一系列流程才是真正消費(fèi)者的精準(zhǔn)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)變現(xiàn)和消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的一個(gè)正確的流程和步驟，而不是反過來(lái)。
目前，大多數(shù)的中國(guó)零售企業(yè)都沒做營(yíng)銷，天天就是開門做生意，等著別人來(lái)，還是交易思維，并不是用戶思維。他們關(guān)注的是當(dāng)前的每一筆交易賺不賺錢，而用戶思維考慮的是這個(gè)客戶在我這個(gè)企業(yè)的生命周期里面，我賺不賺錢，這才是一個(gè)核心點(diǎn)。
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